디지털 트랜스포메이션 사례 : 3. 자라
유통 분야의 마지막 디지털 트랜스포메이션 사례는 타켓입니다.
혁신의 대명사 자라, 디지털로 패션을 재정의
자라 Zara 는 혁신의 대명사라고 할 만큼 기존 패션시스템을 새롭게 정의하였는데요.
트렌드에 민감한 고객의 요구사항을 반영하고 제품을 빠르게 출시할 수 있도록 상품기획, 생산, 물류, 유통 전반의 모든 방식을 바꿨습니다.
자라는 6개월이나 걸리던 기존의 기획, 제작, 유통, 진열의 프로세스를 2주로 단축해 오프라인 매장에 매주 두 차례 신상품을 출시하고 있습니다.
매장의 상품 회전율을 높이기 위해 일주일 동안의 판매 추이에 따라 진열 지속 여부를 결정하고 잘 팔리지 않는 상품은 곧바로 진열대에서 빠지게 하였으며, 잘 팔리는 옷이라고 해도 절대 4주 이상 진열하지 않습니다.
물류는 스페인에 있는 축구장 90개 규모의 초대형 물류 기지에서 비행기를 이용해 전 세계 모든 매장에 48시간 이내에 보냅니다.
광고는 옷값을 부풀리는 쓸데없는 것이라 정의하고 광고도 거의 하지 않고 자라에서 발생하는 비용 중 마케팅이 차지하는 비중은 0.3~0.4% 수준입니다.
보다 단순하고 빠르게 의사결정이 가능하도록 조직 또한 수평적인 문화로 바꾸고 업무에 대한 개인의 자율성을 부여하고 있습니다.
자라가 GAP이나 H&M과 다른 점은 디자인을 총괄하는 수석 디자이너가 없고 직급에 따른 계층구조가 없다는 점인데요
스페인 아르텍소에서 근무하는 350명에 달하는 자라 디자이너들은 각각 상품기획과 캠페인에 대한 독립적인 업무 권한을 가지고 전 세계에서 수집된 데이터와 매장 매니저, 디렉터, 고객의 피드백 등 의견을 참고하여 신제품을 개발하고 있습니다.
자라의 모회사인 인디텍스의 회장 파블로 이슬라는 "자라에는 스타 디자이너도 없고 스타 비즈니스맨도 없다. 이것저것 주문하는 보스 대신 각자가 데이터를 참고하여 권한과 책임을 가지고 일합니다.
우리에겐 고객과 시장에서 얻은 데이터가 있고, 이를 기반으로 고객이 흥미를 느낄 수 있는 패션 아이템을 제공할 뿐이다"라고 말하고 있습니다.
자라의 디지털 혁신은 2005년에 상품 수요예측과 재고관리 문제를 해결하기 위하여 미국 MIT 연구팀과 '재고 최적 분배시스템'을 개발하면서 시작되었습니다.
전세계 매장의 판매와 재고 데이터를 수학적 알고리즘으로 분석하면서 수요예측과 재고관리가 가능해졌습니다. 알고리즘이 개발되기 전까지는 매장 관리자가 물류창고에 각 제품과 사이즈를 요청하면 담당팀에서 재고를 확인하여 출하량을 결정했습니다. 매장 내 제품 전시와 판매를 위해서는 일정 수량 이상이 필요하므로 본사는 수요보다 많은 제품을 보유하게 되고, 그로 인해 재고 부담이 클 수밖에 없는 상황이었습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 매장별 판매와 재고 데이터를 바탕으로 전 세계 자라 매출의 합을 최대화할 수 있는 분배 알고리즘을 개발하고 이를 전 매장에 적용하였습니다. 새로운 프로세스가 도입되면서 과거 판매 데이터와 각 매장의 주문량과 사이즈를 참고하여 수요예측을 할 수 있게 되었습니다.
패션업계 최초로 RFID 칩을 매장에서 판매하는 모든 의류에 부착하여 도난방지와 재고관리, 실시간 판매현황을 파악할 수 있게 하였습니다.
RFID가 도입되기 전까지는 바코드로 일일이 하나씩 상품을 스캔해야 했기 때문에 재고조사에 40시간 이상이 소요되던 것이 RFID를 도입하면서 5시간으로 단축되었으며, 매장 내에서 고객이 원하는 제품과 사이즈의 재고파악도 실시간으로 가능해졌습니다.
또한 옷이 판매될 때마다 RFID 태그 정보가 창고에 보내져 자동으로 제품 주문이 이루어지고 있습니다.
RFID를 활용하여 재고관리 최적화뿐만 아니라 매장 내 피팅룸에서 어떤 옷을 착용하였고, 실제 판매로 이어졌는지에 대한 데이터도 수집할 수 있게 되었습니다.
옴니채널 중심의 온라인 및 매장 강화 전략 추진
지속적인 혁신을 통해 성장한 자라는 디지털 시대의 변화에 맞는 새로운 전략 대응이 필요해졌습니다.
2017년부터 트렌드를 반영한 빠른 상품출시를 무기로 새롭게 등장한 온라인 패스트패션 기업들과 아마존닷컴을 비롯한 온라인쇼핑몰의 패션 카테고리 확장으로 경쟁상황에 직면하게 되었기 때문입니다.
디지털 변화에 맞춰 자라는 온라인 판매를 강화하고 디지털 기술을 도입하여 매장을 혁신하고 재정의하는 옴니채널 전략을 중심으로 디지털 트랜스포메이션을 추진했습니다.
우선 기존의 소형매장을 대형매장으로 편입시켜 대형매장의 객단가를 인상하는 동시에 보다 편의성 높은 인터넷쇼핑몰의 매출 향상을 위하여 매장을 축소하고 재구성하였습니다.
자라는 소형매장을 폐점하면서 그 근처에 대형매장을 출점하는 전략을 추진해 소형매장 고객을 인터넷쇼핑몰과 대형매장으로 유인하는 전략을 전개하였는데 소형매장의 폐점으로 일부러 대형매장까지 방문하기 힘들어하는 고객들을 인터넷쇼핑몰로 유인하기 위해서엿습니다.
폐점하는 소형매장 고객에게는 인터넷쇼핑몰 이용을 권유해 인터넷쇼핑몰 고객으로 전환시키고 다른 한편으로 대형매장은 자라의 쇼룸 역할을 담당해 다양한 상품 구색과 색다른 브랜드 경험을 제공할 수 있게 하였습니다.
소형매장 폐점과 대형매장의 출점을 동시에 추진하는 전략으로 점포당 매장 면적을 늘리고 고정비 비율을 줄인 결과 비용이 절감되었고, 대형매장을 늘려 객단가를 높임으로써 점포당 매출을 확대했습니다. 또한 소형매장의 고객을 인터넷쇼핑몰로 전환하여 인터넷쇼핑몰의 매출도 증가하였습니다.
자라는 매장내 고객경험을 강화하기 위하여 다양한 디지털 기술을 적용하는데요
고객 픽업 프로세스를 자동화하기 위하여 클릭앤콜렉트 서비스에 로봇을 활용하였습니다.
매장의 픽업스테이션에 창고Warehouse 로봇을 설치해 주문 상품의 코드를 스캔하거나 입력하면 상품을 바로 받을 수 있게 하였습니다.
이것은 전 세계 온라인 판매의 1/3이 매장에서 판매되고 있는데 직원이 수작업으로 주문상품을 검색하여 발송하는 방식 때문에 판매속도가 계속 떨어졌기 때문인데요.
이러한 문제를 해결하고 온라인 주문 고객의 대응 속도를 높이기 위하여 BOPIS(온라인 구매 후 매장방문수령) 서비스를 개편해 온라인 고객이 보다 편리하고 손쉽게 구매할 수 있는 쇼핑환경을 제공하였습니다.
매장 내에 셀프 체크아웃 서비스도 제공해 결제를 위해 줄을 서서 기다릴 필요 없이 손쉽게 바로 처리할 수 있게 하였습니다.
