디지털 트랜스포메이션 사례 : 4. 스타벅스
이번 블로그에서 디지털 트랜스 포매이션 사례에 대해 알아볼 브랜드는 고객연결 중심의 디지털 혁신을 추진하는 스타벅스입니다.
2007년만 해도 스타벅스 Starbucks는 매출급감, 브랜드 이미지 추락, 고객의 다변화 요구 대응 등 경영상의 어려움에 직면하였고, 저렴한 커피를 도입한 던킨도너츠와 맥도날드의 도전으로 2007년 4분기 순익이 전년 동기대비 97% 하락하고 회계연도 전체 순익이 53% 감소하는 창사이래 최대 위기에 직면했는데요.
이처럼 경영상황이 악화되자 창업자인 하워드 슐츠가 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 구원투수로 등장하였습니다.
하워드 슐츠는 복귀하자마자 스타벅스의 문제점을 파악하고 고객으로부터의 혁신을 추진하기 위해 고객들이 스타벅스에 관한 아이디어를 직접 제안하는 마이스타벅스 아이디어 닷컴 Mystarbucksidea.com을 개설했습니다.
과감한 혁신을 위해서 혁신 아이디어를 직원이 아닌 고객으로부터 직접 듣고 이를 현장에 반영하려고 한 것 인데요.
사이트 운영은 고객들의 아이디어를 공유하고Share, 좋은 아이디어에 투표한 Vote 뒤, 댓글로 그 아이디어에 관해 토론하며Discuss, 어떻게 실현되는지 지켜보자는 프로세스로 진행하였습니다.
마이스타벅스 아이디어 닷컴을 통해 고객들은 자신들의 제안이 실제 스타벅스 운영에 반영되고 또 실제 반영되지 않더라도 토론 과정을 거쳐 자신의 아이디어가 다른 사람들로부터 평가되고 회자되는 경험을 통해 마치 내가 스타벅스의 경영진이 된 것 같은 참여감과 공동체 의식을 가지게 되었다고 말합니다.
화면의 사진은 스타벅스를 카페 소사이어티로 만들자고 마이 스타벅스 아이디어에 낸 의견인데 vote에 찬반의 의사표시를 할 수 있습니다.
이 의견은 95,180건의 찬성을 얻었네요. 이렇게 아이디어를 낼 수도 있고 다른 고객들도 댓글을 달아 의견을 피력할 수 있습니다.
이런 의견들은 스타벅스의 경영진들이 실행가능성과 소비자 수요들을 검토한 후 실제로 실현하였습니다.
마이스타벅스 아이디어 닷컴에는 2008년부터 2013년까지 약 15만 건의 아이디어가 등록되었고, 이 중에서 277건의 아이디어가 반영되었는데 대표적인 것이 이동 시 커피가 튀는 것을 방지하는 스플래시 스틱, 매장 내 와이파이무료 사용, 생일자 무료 음료쿠폰 발송, 스마트폰 충전 등이 있습니다.
마이스타벅스 아이디어 닷컴은 고객경험을 강화하고 창조적인 혁신 성장 플랫폼을 위한 지렛대 역할을 톡톡히 수행하였습다.
스타벅스 코리아의 모바일앱을 설치한 소비자는 2022년 2월 기준으로 683만명입니다. 또한 21년12월부터 22년 2월까지 3개월간 MAU 월간활성이용자의 비율이 58%~53%까지 매우 높습니다. 스타벅스 앱의 사용자 연령대의 경우 30대 사용자가 45%, 20대가 28%, 40대가 22%로 20대~40대의 비율이 95%에 달했습니다.
또한 성별의 경우는 여성 사용자가 72%로 남성보다 2.5배 가량 많은 것으로 나타났습니다.
스타벅스는 이렇게 어마어마하게 발생하는 데이터를 수집하고 테스트한 다음 데이터 기반의 개인화 서비스를 제공하기 위해 노력하고 있습니다.
스타벅스는 "매월 수천만 건씩 발생하는 트랜젝션을 통해 누가 어떤 커피를 어디서 언제 주문하는지 알 수 있고,
이렇게 수집한 데이터를 날씨, 로케이션 등 상황 데이터와 조합하여 새로운 인사이트를 얻을 수 있습니다. 이를 통해 보다 나은 고객서비스와 고객경험을 제시할 수 있습니다.
다음은 스타벅스의 디지털 트랜스포메이션입니다.
스타벅스는 디지털 트랜스포메이션을 이루기 위해 단편적인 접근이 아닌 하나의 디지털 생태계를 구축하는 형태로 접근하였습니다.
그 변화의 밑바탕에는 클라우드 인프라스트럭처의 활용이 자리하고 있습다.
자체 데이터 센터를 건립하는 대신 클라우드 기반 인프라스트럭처 서비스(IaaS: Infrastructure As A Service)로 데이터 기반을 전환하고 있습니다.
매장에 들어가는 모든 커피 기계에 커피 추출 관련 데이터를 모을 수 있는 IoT칩을 이식함으로써 커피머신도 사물인터넷의 관점에서 접근합니다.
스타벅스에서 만들어내는 모든 커피의 실시간 추출 데이터를 모으고 분석함으로써 최고의 고객 응대가 가능한 환경을 조성하는 것 인데요.
또한 블록체인 기술을 이용해 커피 원두의 생산지와 운송 이력을 보여주는 제공하겠다는 계획도 포함되어 있습니다.
스타벅스는 한해에 세계 각지 38만곳의 커피농장에서 원두를 사들이는데, 디지털 기술을 이용해 실시간으로 추적할 수 있도록 하겠다는 것입니다. 이 정보를 제공하는 것은 판매된 원두가 어디서 왔는지를 알게 함으로써 커피농가에게도 잠재적으로 이익이 된다는 판단이 있었습니다.
이런 IoT기술과 블록체인 기술, 클라우드 생태계안에서 인공지능을 이용해 빅데이터를 분석하여 지역과 계절에 따라, 심지어는 손님에 따라 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 토대를 만들고 있는 것입니다.
스타벅스는 클라우드 인프라 스트럭처 서비스로 데이터 기반을 전환한 스타벅스는 특정 국가에 구애 없이 전 세계 스타벅스 매장을 이용하는 사람은 누구나 온라인과 오프라인에서 끊김 없는 동일한 고객경험을 제공하는 것을 목표로 삼고 디지털 트랜스포메이션을 진행 중입니다
이는 다시 말해 완벽한 클라우드 기반의 커머스 통합 플랫폼이 구현되는 것을 의미합니다.
왼쪽 화면 그림을 보시면 2020년 국가별 스타벅스 매장수와 연도별 매장수가 있는데요
미국이 종주국이기 때문에 1만5천여개로 압도적으로 많고 그다음으로, 중국, 캐나다, 한국, 일본 순으로 많은 매장들이 출점되어 있습니다.
오른쪽 연도별 매장수를 보면 2008년, 2014년, 2020년의 스타벅스 총 매장수의 숫자가 적혀있는데요. 각 시기별 중요 이벤트들을 보면
2008년 하워드 슐츠 복귀, 디지털 혁신 선언 후 2009년 모바일 앱 도입 했고,
2014년 한국 사이렌오더 개발 – 미국으로 확산 및 플라이휠 전략 적극 구현, 디지털 트랜스포메이션 지속 진행했습니다.
그 결과 2020년 매장 수 3만2천개 급속히 성장이 진행되었습니다.
현재 스타벅스는 전 세계 매장의 80%를 디지털 플라이휠 모델로 확대 운영하고 있습니다.
스타벅스의 디지털 플라이휠 (Digital Flywheel) 전략
플라이휠은 기계나 엔진의 회전속도를 유지하기 위해 사용되는 바퀴를 의미하는데 중장비 업체의 산업용 머신이나 자동차 회사에 어울릴법한 플라이휠이란 단어는 아이러니하게도 커피 자이언트인 스타벅스의 디지털 전략을 가장 잘 설명하는 완벽한 단어가 되었습니다.
스타벅스는 알고리즘과 자동화를 통해 사람들이 언제 어디서나 편리하고 빠르게 커피를 주문하고 결제할 수 있으며, 이에 대한 보상과 개인화된 서비스를 제공하는 디지털 플라이휠 전략을 발표하였습니다.
디지털 플라이휠은 리워드(멤버십), 퍼스널 추천 (개인 맞춤 추천), 사이렌오더(앱을 이용한 주문), 페이먼트(결제)의 네가지축으로 구성되어 있습니다.
스타벅스의 디지털 플라이휠 (Digital Flywheel) 전략
첫번째는 Rewards(멤버십) 리워드 시스템 입니다.
충전형 멤버십카드 서비스부터 시작해서 모바일 앱 출시, 현재는 마이스타벅스라는 리워드로 음료 주문시마다 별이 한개씩 쌓이는 방식으로 가격할인이나 혜택을 제공하고 있습니다.
두번째는 Personalization(개인 맞춤 추천) 개인화 서비스이구요
고객의 구매이력과 장소, 날짜, 시간을 결합해 매장을 방문하는 고객에게 개인화된 서비스를 제공하고 있습니다.
미국 드라이브 스루 매장에서 주문시 POS에 고객의 기존 구매이력이 표시되어 매장 직원이 주문을 도와줄 수 있는 용도로 활용되고 있다고 합니다.
또한 고객 스스로가 모바일 앱에서 나만의 메뉴를 구성해서 편리하게 주문 할 수도 있습니다.
세번째는 Payment(결제)입니다.
구매나 선물받은 기프트카드를 마이스타벅스 리워드에 등록시켜 모바일 앱에서 사용가능하고
이러한 간편 주문 결제기능으로 앱의 지속적 사용률을 높이겠다는 전략입니다.
마지막은 Ordering(주문)인데요
사이렌오더가 대표적입니다.
매장을 방문하지 않더라도 모바일로 결제와 동시에 주문이 이루어지고, 고객에게 주문승인, 음료제조, 제조완료 등의 순차적인 과정을 시각적으로 보여주어 알림메시지를 통해 음료의 완성을 알립니다.
특이한 점이 사이렌오더는 한국 스타벅스에서 먼저 실시되고, 미국으로 역수출되었습니다.
스타벅스는 디지털 플라이휠 전략을 추진함에 있어 기존 시스템을 개선하고 성과를 냈습니다.
우선 리워드 프로그램을 개선했는데요.
"스타벅스는 고객에게 더 많은 보상을 제공하기 위해 리워드 프로그램도 개편했습니다.
우리나라 스타벅스 리워드 같은 경우는 별을 12개를 모으면 무료 음료 쿠폰이 발행되는 프로세스인데요 미국의 경우는 조금 다릅니다.
기존 프로그램은 1달러를 지출할 때마다 2개의 별점이 부여되는 방식이며 고객이 125포인트를 적립하면 무료 음료 또는 식품을 제공했습니다.
그러나 새로운 프로그램에서는 25포인트만 적립하면 여러 가지 혜택을 받을 수 있게 했습니다.
(그림) 25포인트부터 샷추가나 시럽추가, 50포인트는 오늘의 커피나 핫티, 200포인트는 런치 샌드위치 등 고객들이 다양하게 포인트를 사용할 수 있게 개편했습니다.
신규 프로그램에서는 그린Green과 골드Gold를 폐지하고 모든 고객을 하나로 통합하여 운영하고 있다. 스타벅스의 보상 프로그램은 10년 넘게 유지되어 2021년 이천만 명이 넘는 정회원이 회사 거래의 50%를 차지하고 있다.
스타벅스 모바일 앱 결제 부분에서 큰 성과를 냈습니다.
금융기업들은 스타벅스를 아예 규제 받지 않는 은행으로 부르면서 경쟁사로 인지하고 있다고 하는데요.
수많은 스타벅스 고객들이 신용카드 대신 스타벅스 애플리케이션(앱)에 등록한 선불카드로 커피값을 결제하고 있습니다.
2018년 기준으로 미국 사용자만 2,340만 명으로 꾸준히 증가하고 있습니다.
동일시점 기준 애플페이 (2,200만), 구글페이(1,110만), 삼성페이(990만)를 훨씬 뛰어넘는 수준입니다.
또한 미국 내 스타벅스 충전카드 적립금 총액이 2016년 1분기 기준 12억 달러(1조 4,130억 원)을 넘어섰다.
여기서 12억 달러는 웬만한 미국 지방은행의 예치금과 맞먹는 수치라고 하니 스타벅스를 디지털 금융기업이라고 해도 손색이 없어 보인다.
이는 미국의 주요 금융사들과 비교해도 적지 않은 금액이다. 간편 결제 서비스 1위 업체인 페이팔이 독보적인 현금 보유량을 갖고 있지만, 상위 5개 금융사 다음으로 높은 수치이고 12억 달러는 웬만한 미국 지방은행의 예치금과 맞먹는 수치라서 스타벅스를 디지털 금융기업이라고 해도 손색이 없어 보입니다.
스타벅스 카드에 적립해 놓은 예치금은 스타트업의 투자자금으로 활용되어 '서비스의 디지털화'라는 선순환 구조를 가능케 하고 있습니다.
스타벅스의 디지털 트랜스포메이션 여정을 보면
단순히 인공지능이나 빅데이터와 같은 디지털 기술을 통해 생산성을 향상시키는 단계를 지나 하나의 스타벅스 디지털 생태계를 구축하는 형태로 접근한다.는 사실을 알 수 있습니다.
스타벅스는 MS 애저 블록체인 기술을 통해 커피콩의 수급부터 소비자에게 제공되는 전 과정을 디지털 트랜스포메이션하고 있습니다.
마이크로소프트 클라우드 애저의 IoT 솔루션인 애저 스피어를 활용해 품질 관리, 폐기물 감소, 에너지 소비량 관리, 수리 시점 예측 등 단순 커피를 파는 기업에서 벗어나 디지털 기업으로 거듭나고 있습니다.
이를 통해 커피머신도 사물인터넷의 관점에서 접근하여 모든 커피의 실시간 추출 데이터를 모으고 분석함으로써 최고의 고객 응대가 가능한 환경을 조성하는 것입니다.
이것은 지역과 계절에 따라, 심지어는 손님에 따라 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 토대를 만들고 있는 것입니다.
이제는 고객에 대한 상세한 데이터 확보와 전략적 활용이 기업의 미래를 좌우하는 시대가 도래했습니다.
스타벅스는 모바일앱을 통해 착실하게 고객 데이터를 쌓고, 인공지능, 빅데이터, IoT를 통해 고객이 불편하게 느끼는 문제점을 조기에 발견하고 이를 해결하는 디지털과 피지컬이 융합된 모범적인 사례를 보여주고 있습니다.
스타벅스는 '빅데이터에서 중요한 것은 빅g도 아니고 데이터 Data도 아닌, 데이터에서 추출한 인사이트를 통해 의사결정에 반영하는 것이다'라고 데이터 활용의 중요성을 강조하고 있습니다.
스타벅스는 알고리즘과 자동화를 통해 주문-결제-보상-개인화라는 디지털 플라이휠 전략을 수행하고 있고, 데이터 기반의 개인화 서비스를 통해 매출 증대라는 성과를 보여주는 진정한 디지털 트랜스포메이션 성공 사례를 잘 보여주고 있습니다.
